关于问题公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？一共有 2 位热心网友为你解答:
【1】、来自网友【南风愚】的最佳回答：
做领导，不管大领导，还是小领导，要下属听你的都要从三方面入手：立信、立威、分化对手，尤其是新领导上任，这三点尤其重要，可以让你快速站稳脚跟，否则没有人听你的，成了有名无实的领导。
我以前的空降领导是个反面例子
记得 08 年的时候，我还在广州一家做汽车防爆膜的市场部上班，公司空降了一个领导来，刚来的时候，我们这些老员工也是观望，想看看这个领导的人品和能力，才好知道怎么相处。结果大失所望，他刚来的第一天，说了几句话，就让人心生轻视，大致的意思是：我是 XXX，以前在雨伞厂做厂长，现在来到公司市场部，有很多东西不懂，我们愿意跟你们共同进步，做好市场部工作，你看出他犯什么错误了吗？接着第二件事，他布置工作，就说对我们的具体的工作还不了解，让我们按自己既有的工作做就是了；紧接着，他就挨个找我们进去，我还以为是跟我们沟通工作呢，没想到，估计你也想不到，他跟我们沟通是要给我们做性格测评。记得当时，我们挨个从他办公室出来，就神秘地相视一笑。再后来，他就被我们排挤走了，怎么能让你这样的人领导我们部门，还怎么做成绩。
我来分析一下，他犯了几个错误：
第一、位置没摆对，做领导不管你精通不精通，都要把姿态摆起来，哪能说不懂，你说你不懂是显得亲民吗？不会！只会觉得你的专业能力有限；
第二、都走马上任了，对公司不太了解，对部门下属的工作也不了解，是一个领导该有的行为吗，这些都是要早做准备工作的，哪怕你不了解，你也可以跟我们上任领导了解的；
第三、没弄明白什么是一个部门的当务之急，一个部门的领导不想着怎么干实事，而是做性格测评，搞没搞清楚状况，搞清楚场合。说白了，就是一个完全失败的出场，既没立信、也没立威，反面教材倒是杠杠的。
内部提拔的领导要面临的问题
虽然题主不是空降，是从部门内部提拔起来的，其实也面临一个难题：
你没被提拔之前，跟下属是同级的，可能平时大家一起打打闹闹很是熟捻，当你突然被提拔，相互之间的关系突然改变，是很有点适应不良的，平日称兄道弟的人怎么突然就成了领导，还有一种是纯粹的心理不满、嫉妒，觉得自己比你还有优秀呢。
前一种下属只是因为过于熟悉而难生敬畏之心，后一种尤其会跟你对着干。
面对这种情况，你这个新上任的领导也得尽快调整心态，摆正位置，不要把自己再跟下属摆在一个水平线了。接下来，要做到就是尽快立信、立威、分化对手，掌握实际的权力，我在我以前的文章里写过，权力有四大基石：信息权、决策权、人事权、财权，对于新上任的领导最快使用、也最容易见效的是决策权和人事权，说白了就是我对你有生杀大权。
如何立信
新官上任，首先要做的第一件事，不是急着做事，干出成绩，而是要充分了解你的下属，做信任试探，看看哪些人是支持你的，哪些是可以拉拢的，哪些是反对，然后再通过给利益，暂时维系这些人为你所用，最后再找一件你能把控的住的小事作为切入点推动，让下属看到你言出必行的给利益、言出必行的惩罚。
如何立威
立威之前，你要解决一个心理问题，就是抹不开情面，或者怕原来的同级现在的下属说你升官了、尾巴翘起来了，看不上我们这些朋友。必须调整心态，然后用最快的办法立威：杀鸡敬候，找好立威对象，这个对象分量狗够重，杀起来有震慑力，让当事人感到痛，让旁观者也感同身受，但要注意，立威对象也不能太重了，太重了你啃不动，反而成了笑话，有兴趣的可以去看我文章
如何分化对手
简单说来，就是通过前面的信任试探，分清哪些是自己人、哪些是中立者、哪些是敌人，搞清楚了，采用“拉一批、打一批”的方法。
- 对中立者恩威并施，如为我所用，则保全其既有利益，否则就坚决收回其利益；
- 对敌人小团体里不坚决者让渡自身利益给他，把他拉拢过来，并树立成典型；
- 对付顽固敌人，还等什么呢，坚决打杀，也是杀鸡儆猴的好人选。
小结
树立威信，先要调整好自己的心态，认识到当下不是往日，摆正好现在的身份，然后用杀鸡儆猴的手段，快速立威，再用让渡利益分化对手。
构建威信的两大方式：言出必行的给利益，言出必行的惩罚。
【2】、来自网友【沐沐君】的最佳回答：
很荣幸，可以回答你的这个问题，分享一些自己的观点。
沐沐君在世界 500 强工作，目前也是从事部门主管的岗位，你的困境也是我曾经经历的过程。
这里把一些部门管理的心得分享给你，希望能帮助到你。
从目前的情况来看，首先我们会经历一个角色的转型期。
你的工作岗位从一名部门员工，提升为了部门经理。
这个转变一定会有一个适应期，非常正常，不仅是你在转型，你和原先部门同事的关系也在转型，他们也要有一个适应期。
要用包容理解的心态来看这件事，给自己，也给部门的下属一些时间去适应和改变。
那么，这个时候，没有威信，下属不听指挥，各干各的，你可以做些什么呢？
首先是心态的调整，告诉自己，明确自己的定位，你现在是一个管理者了。
部门主管属于中层管理人员，上要面对领导的指示，下要安排并监督各项工作的落实，并将结果及时反馈给分管领导。
从如下几步开始着手去做：
1、多观察，少介入
给自己 1—2 周的时间，不要去过多的干涉部门现有的工作，多去观察，多去总结，梳理出来部门现有的优点和缺点。
在思路清晰之前，不要过多的和部门下属谈论我要怎么怎么做，以避免朝令夕改，给人以不成熟的印象。
2、规矩要定在前面
思路清晰之后，针对现有制度、现有的人员，以及每个下属原有的工作，进行重新梳理。
《部门工作流程》和《人员分工表》是两项重要的工作。
这两项资料整理好之后，组织开会。
这个会的目的是什么？
就是定规矩，这个会开完，大家都要按照今天会议定的规矩来。
先宣贯《部门工作流程》，这个步骤就是在给你自己争取权威，作为中层管理岗位，扮演着上传下达的角色，很多事情必须经过你，那么，在会议上把这些事情强调出来，有意见会议上提，但必须是合理的意见。没有意见，会议结束了，就必须执行。
然后宣贯《人员分工表》，一定要对现有的分工进行适当的调整，只要你前期用心观察总结，一定会有可以优化的地方。传达一个信号，我开始给你们分工了，我是管理者！
会议结束，签到表，会议纪要，会议照片，全部整理好，让部门所有人员签字确认。
3、善用你的武器
慈不掌兵，这是有道理的。
作为部门主管，大多时候你要收起你感性的一面。
工作时间少和下属说说笑笑，聊与工作无关的事情，严肃一些。
一旦形成了你很好说话，很容易欺负的印象，管理起来就很难了。
天天和你板着脸的领导，偶尔好说话一次你会觉得被重视了，被肯定了。
天天和你说说笑笑的领导，偶尔和你严肃一次，你还会怪他用职级压你。
就是这个道理。
作为部门主管，你是有很多武器可以使用的。
举一个实操的例子。
沐沐君当部门主管那会，部门里有一个刺头，自以为能力很强，很难管理，而且还经常在部门里传播一些负能量的东西。
我采取了一个办法解决了这个问题。
这个办法叫做轮岗，部门例会上，为了提高大家的综合业务能力，宣布实行轮岗制度。
首先，轮岗制度是部门管理乃至整个公司都常用的一种管理制度，很多重要岗位的人员任命之前，都要先经历轮岗，锻炼综合能力，所以道理上说的通。
然后，轮岗不是目的，目的是压住这个刺头。那么，就不能把所有人都弄得不舒服。
我给这个刺头安排一些他平时嘴上总是看不起的、觉得简单的但实际又比较需要能力完成的事情上。
我们身边总有这样的人，觉得自己最辛苦、最累，别人的活都很轻松。实际上，每一份工作要做好，都不轻松。
然后，给原先把这些工作做得很好的人，暂时安排一些比现在工作量轻一些的事情。
最后结果就是，他做不好，又要面子硬撑。
再一次的部门例会上，作为部门主管，我对每个人的轮岗情况进行分析、比较。
让他看到和原先承担这份工作的人的差距，同时，让原先的同事多去帮助他。
之后他只有两种选择，保持现状，脱离集体的节奏，这样他很难受。
还有一种选择，摆低姿态，虚心请教，融入集体，收获别人的认可。
显然他选择了后者，而且对你更加尊重。
《乌合之众》里说过，人一进入集体，智商就会下降很低，说的就是从众心理。你只要专注营造一种氛围就好，不用去讨好每个人。
4、7 分严厉，3 分温暖
作为部门主管，工作中一定是严格要求下属的。
但是在一些情况下，要主动给予下属帮助和关心。
比如下属加班的时候，给大家买点宵夜。
下属生病的时候，主动探望。
下属遇到什么困难了，能力范围能给予帮助，或者号召部门一起给予帮助。
一个大的工作任务完成了，组织部门聚聚餐，出去游玩一下。
下属的福利待遇，积极的去帮助大家向领导争取。
等等。
5、自我提升才是王道
管理办法只能管得了一时，要想真正的服众，还是要做好自身的提高。
首先是要以身作则。
有言道：“其身正不令而行，其身不正虽令而不行。”就是这个道理。
要求下属的事情，自己要先做到，很多都是小的细节。
比如，不要在办公室吃早餐、不要刷淘宝、不要迟到早退等等。
然后就是要学会担责。
很多中层管理者经常犯的一个错误，就是在领导批评部门工作的时候解释说，这个我安排给某某某了，他没干好。
这是一个很蠢的行为，一方面，领导会觉得你没担当，推脱责任；另一方面，公司没有不透风的墙，你的下属会知道的。
而是要反其道而行，任何部门的问题，第一时间承认是自己没安排落实好，然后拿出办法，抓紧时间完善，让领导满意，领导要的是结果，不是原因和解释。
而每个下属，都会喜欢一个能帮他们在领导面前顶住雷的部门主管。
一举两得的事情，很多人却做不好。
最后就是业务能力和管理能力的提高，业务能力不要求你样样精，但是要样样懂，管理能力是提高的重点，多去学习。
我是沐沐君，如果还有其他疑问，可以关注一下我，给我留言或者私信，我会积极回复给大家的，共同讨论，一起进步！
