管理中说领导不要事必躬亲，但是下属能力确实不行该怎么办呢？

关于问题管理中说领导不要事必躬亲，但是下属能力确实不行该怎么办呢？一共有 2 位热心网友为你解答:

【1】、来自网友【职海巨鲸】的最佳回答：

曾经，我就是一个能力的确不行的下属。

我的第一任领导，心细如发，做事井井有条，事无巨细都处理得妥妥当当，而且他为人非常善良，待人又好，所以在他手下做事，我一直心情很愉快。

我所经手的每一项任务，都会在他那里汇总，经他修正、调整，最终汇报给大领导。

所以，我渐渐习惯了听安排做事——反正领导考虑得长远且全面，要做什么事情，等他考虑好了安排下来去做便是。

我也渐渐变得粗枝大叶——反正领导最后总会不厌其烦核对数据、确认情况，还会帮我修改文字表述，有他兜底，我又何必花那么多时间，做那么辛苦？

最重要的是，我失去了责任感——我做的事，无论好坏，最终都会在领导那里，按照他的意图被揉捏，那我又需要承担什么责任呢？

时至今日，我依然很喜欢这位领导，但我并不敬佩他——特别是对他的管理技能。

对我人生来说有幸的是，我的第二位领导，就和第一位完全不一样。

相比于第一位的“保姆”式领导，第二位可以说是“甩手掌柜”。

第一次我交了一份报告过去，他居然看都不看，说了一声“你自己把关好”，在我确认之后让我直接交给了大领导。

至今，我都清晰地记得当我把报告交给大领导审阅的情景，大领导拿过材料，扫了一眼，眉头一皱，直接在报告上圈出我引用的一个数据，厉声说：“这个数据不对！”又翻几页，直接把材料一扔，对我说“这搞的什么报告？给我好好回去重写一遍！”

当时的我，头顶冒汗，脸红耳赤，既感到耻辱，又感到羞愧。回到办公室，我竟然还有点记恨领导——为什么不帮我把关呢？

算了，只能自己来了。那天下班，我一个人在办公室待到夜里 11 点多，把报告仔仔细细、认认真真改了两遍，又读了两遍，确保万无一失，才敢下班回家。

后来我渐渐习惯了我第二任领导的风格——他只有重要的事情才会关注——绝不会帮你完成任何本就属于你的工作。然而，我却在此段时间内，学会了从他的角度考虑问题，学会了从全局、从企业战略的高度去准备材料，而且我经手完成的任何报告，我都可以自豪地说“我对此全权负责。”

所以，有时候，管理者就是得在完成任务和让人成长之间作出选择。大部分的管理者都会选择完成任务，毕竟工作不是儿戏；而只有少部分的管理者，敢于放手让下属在真枪实弹的战场上，为自己的命运负责。

只有真正在实践中受挫，才能吸取最直接、最深刻的经验和教训。

也只有真正在实践中成长起来的人，才能够体会到对工作负责，对自己负责的真正含义。

【2】、来自网友【昔日的港湾】的最佳回答：

管理中说领导不要事必躬亲，但是下属能力确实不行该怎么办？

谢谢邀请

我非常乐意回答这个问题。从你的提问中，透露出一个强烈的信息，即面对如此的下属该怎么办？和两个一般性的信息，分别为：领导是“符合型人才”；下属则是没能力且无主动性的员工。我想后面的两个一般性的信息的出现问题就复杂多了。

从这个强烈的信息提出又给人什么样的感觉呢？无外乎，你拿他没有办法。由此可得出三个“没办法”的结论，一、你们是在体制内的职场，甚至最高领导都不能开除或不敢开除他；二、这个下属的人际关系足以让你不敢去得罪他；三、这个员工就是你的亲戚或好朋友，亲情不允许你得罪他。除此之外，我再也很难想象你这个领导和你这个下属之间还有什么关系了？

分析到此，加上这个领导和这个下属没有任何关系，共出现了四种关系，下面我们就这四种关系进行分析，给出一个可能可行的方案。

一、领导和下属没有任何关系

这个问题在这里因为有体制内，故列入在体制外讨论。体制外其实是不存在着这个现象的，因为体制外新员工入职都有试用期，有试用期这个现象就不可能存在了，试用期都通不过。

一个新员工入职，作为一个合格领导或亲自或委托他人对新员工进行入职培训，其中就有技能和职业操守培训，促使新员工入职后尽快投入的团队的工作中去，在今后的工作中，领导也会依照任务的复杂程度进行有针对性的辅导与示范，使其员工能够胜任所承担的任务。

即使该员工经过多轮学习与培训仍不合格且没有主动性，领导应该单独找这个下属谈话。主要谈话内容包括：是否对本领导和团队有什么看法？在从团队的任务入手、到每一个员工的在任务中的作用与重要性、个人技能的掌握、团队需要的职业操守以及对下属的一些希望等等。如此谈话多进行几次。谈话后，观其表现，及时肯定他每一点点的小进步。

这些假使这个领导都做了，依题仍然是无能力且不主动。在最后一次谈话中，依照双方签订的《劳动合同》有关约定，直接劝其辞职或通知他到人事部门去报道。如果还有下一步的话，那就直接除名，准备证据防止他起诉企业。

二、体制内领导和下属的关系

体制内有点难得办，因为，体制内领导是有开除员工的权力，但大多数领导没有使用，因为企业不是他的，那么企业的利润也不是他的。领导和利润没有直接的关系。他要是把人给开除了，很容易陷于不近人情的舆论漩涡，而且针对个人来说，落下了个人之间的一些矛盾。

对于这个情况，除了按第一条培训与谈话（稍微不同的是不能直接劝其辞职，而是劝其调动岗位）外，调动再培训中心，培训后依培训结果再进行分配。合格时另分配一份工作；不合格时，劝其内退或调往企业“清洁组”养起来。

三、领导惧怕下属的人际关系

这种情况，说好处理也好处理；说不好处理也不好处理。

对于这种情况，除了按上述第一条培训与谈话（稍微不同的是不能直接劝其辞职，而是让其明白人际关系在工作中的位置）外，有两种处理的办法。

1、通盘想清楚后，直接把这个下属的实际情况有技巧的告诉他的人际关系。可获得两个方面的益处。①向下属的人际关系求援，请求帮忙，表示我已经仁至义尽了，今后他的走向我也问心无愧了；②再帮他找个没有任务的岗位把他养起来（没权调动时，可提出申请）。

2、知道他有人际关系，但是大家都还在心照不宣的时候，依照《劳动合同》以及《劳动法》有关条款直接开除。等挑明关系后，最多是一个赔礼道歉的事。作为一个有责任心的领导，有时候知道的人际关系越多，越不好办事。还不如糊里糊涂的把事情办好了再说，不知则无罪。

四、领导自己的亲朋人际关系

这种情况也是说好处理的也好处理，说不好处理的也不好处理。因为圈到情里面去了。

同样依照上述第一条培训与谈话。稍微不同的是让其在有亲情存在的情况下，明白如何相互支持工作，使其晓之以理。告诉他我就算是这个企业的最高领导也不能完全的带得住他，假使人人都学下属你一样，我领导就是累死也不能挽救我们俩同时下课的命运，然后再劝其辞职。当然，劝之前，你还得为其找到一个容身之地，不然是很难和平甩掉这个包袱的。

如果找不到让其有个适合的容身之地，只有强行的劝其辞职了。情与工作相比，显然是第二位。

综上所述，领导遇到这些已经形成了的现象，作为领导而言应该是有责任的。很多事情应该解决在萌芽阶段，到了结果的阶段，就已经形成了一定的能量，有能量了，或多或少带来一些麻烦。不过，只要领导认真的分析，办法总比问题多的。

个人观点，不到之处请指正。希望我的回答能够帮助到你，谢谢你的提问！

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